但据近日的新闻媒体报道，字节多地工区开始禁止外带餐食。据称，最近字节发了内部通知，职场三餐、随餐饮品、水果、茶水间零食等应现场即取即用，不可带离职场。若发生违规，则会面临退赔、警告、辞退等不同程度的处罚。

　　不仅是显性的福利，隐性福利似乎也被削减了。字节跳动的午休政策也在发生调整，以前唯一可以关灯午休的深圳工区宣布午睡时不得关灯。由于办公室拥挤，北京及深圳工区开始限制折叠床的使用。

　　加上此前取消春节红包、中秋端午礼品，取消下午茶和电脑“百元购”等举措，员工们感到，今年字节的福利正在“不断缩水”。

　　大厂减福利已经不是什么稀罕事。此前，快手曾通过减少福利，一年降低了近5亿元成本。但对于经营状况优异的字节跳动来说，福利的支出应该不是大问题，更多还是想要提升组织效率。

　　随着业务规模的增长，字节跳动当前的人数应该有10万以上，如此大型的组织，出现效率的降低再正常不过了。早在2021年11月，字节跳动CEO梁汝波就执行了大规模的组织架构调整，随后，字节启动“去肥增瘦”计划。之后的若干年里，字节频频进行组织调整和人员优化，“去肥增瘦”持续进行。如此看来，当前的福利缩水，也是这类组织提效行动的附加动作了。

　　近年的寒冬期里，几乎所有的大厂都启动了“组织调整”或“组织变革”；而在此之前的红利期里，大厂们则步调一致地想要“重新定义组织”“组织创新”。说来说去，都是在“组织”的话题上较劲，想要通过变革或创新，打破组织里的部门墙、隔热层、流程桶和KPI真空罩。

　　问题是，大家做得究竟如何了？2021年，穆胜博士受《中欧商业评论》邀请参加了“2021中欧商业在线创新学习大会”，会上发表的一个专题演讲可能回答了这样的一个问题。事实上，诸多大厂在变革组织上的套路，依然没有跳出演讲里的规律总结。

　　我在2010年前就注意到了这种变化，并投身其中做了大量的研究，到现在已经十余年了。期间，我和我的团队几乎收集全了国内外的案例，国内的企业就不说了，国外的包括Zappos、Morning Star、戈尔、塞氏企业等。最初，每个案例的出现都让我们眼前一亮，让我们以为是发现了新物种。

　　但仔细研究后，我们逐渐发现，这些所谓的组织创新里水分不少，实际上并没那么多的新物种。公正来看，这些“创新”分为两类：

　　一类是碎片化的局部实践。这些实践虽然并没有打通体系，但至少在尝试跳出传统的组织模式，进行局部创新。

　　事实上，有些实践也的确是强化了组织能力，如巴西塞氏企业的风险工资，让员工与企业一同劣后；再如全食超市用投产比而非利润联动奖金……咱们不可以说这些实践解决了组织的问题，但至少拓展了理论和实践的边界，都是值得尊重的。

　　当然，有的企业甚至为此付出了试错的代价，用自己当了小白鼠，他们就更值得尊重了。比如，有的企业用员工投资来选新项目，还有的企业做内部上下游交易来模拟市场机制……

　　相比起来，另一类实践更多是企业对于组织敏捷的倡导，加上了一些基础管理工具，包装了一些大词，催动的潮流，这些可能就是“假动作”。这个就有点无聊了，耗时耗力，原地比划。

　　我发现互联网商业世界发展至今，管理上的水准并没有太大进步，文案水平却飞速成长呀！更有意思的是，很多“假动作”最开始都属于前一类有意义的尝试，但在试错失败之后却没有及时纠正，还埋着头继续往下走，为了支撑这种错误的逻辑而生造出了“大词”。

　　举例来说，合弄制就是一个被尝试失败的组织模式，就连谢家华本人也曾经表示“合弄制中有些内容是好的，但有些的确可能不太适合Zappos”。国内从事这块的咨询机构、学者和媒体，只要稍微看看国外的资料，就能够获得这类信息。

　　但我们看到的是，人们大谈合弄制的优越性，对这样一些问题避而不谈，这难道不是对企业的误导吗？人家有意义的试错，被引入国内后变成了大量企业的“假动作”，难道不应引起反思吗？

　　这个就是我今天主要谈论的话题。其实，谈这个挺得罪人的，评价现在企业的组织创新百花齐放，显然是更讨喜的模式。但学者是有良知的，更应该是一个冷静的观察者，甚至是一个冷静的批判者，这才是学者的价值。

　　我想，如果放任很多“大词创新”愈演愈烈，整个业界慢慢的变油腻；如果放任让“假动作”混淆视听，各个有意走向组织升级的企业都会掉入坑里，浪费大量的转型成本。

　　2015年以后，慢慢的变多的公司开始做组织创新，到了现在，更成为了几乎所有企业的标配。每次出席公开活动，都会有企业来与我交流他们的“平台型组织”创新。

　　但在我们的视野里，当前真正走通平台型组织体系化实践的，国内外加起来不超过5家。请注意，我这里并不是说这一些企业就100%打造了平台型组织，而是说他们是以相对体系化的方式来做组织创新，他们想到了这个体系的主要框架，脑子里有相对成熟的蓝图，而且大方向都是正确的。

　　这就让我想起一个例子。2020年，据宾利中国统计，新款宾利2020年出货量为1896台。但据抖音统计，2020年在抖音上宣布自己喜提宾利的人有6万多。另外，我们还不要忘了快手和小红书上还有几万“宾利新用户”。

　　大家重画组织机构图的逻辑如出一辙，把销售等利润中心变成前台，把研发、采购等成本中心变成中台，把人财法等费用中心变成后台。说穿了，就是把原有的组织机构图上下倒过来。至今为止，我已经见过不下十余幅这样的图让我提意见，弄得我哭笑不得。我还能怎么说？我也只有说——挺好。

　　要真是我的客户，要是我直言不讳，我会问四个问题：这样所谓的组织架构调整究竟带来了什么变化。

　　第一，部门岗位工作职责变了吗？第二，汇报线变了吗？第三，流程变了吗？第三，KPI变了吗？

　　如果这四个东西没有变化，那我请问，你重画组织机构图是为了什么呢？真正的平台型组织的组织结构图，没那么简单。

　　实际上，这种“假动作”里唯一变化的就是部门的定位，懂组织与人力的人都明白一个基础原理——定位不落到职责上，就和空口号没有区别。再说直白点，即使定位落到职责上，汇报线、流程和KPI不变，也是枉然。

　　相信我，组织的惯性太强了，现有的运作格局背后就是利益分配，稍微一调整就会让人坐不住，无数的力量会反扑。与其如此，大家还不如一切照旧，这种稳态是有原因的。

　　好多老板被外部的诸多口号所蛊惑，认为自身就是公司最大的瓶颈，以为放权才能做好企业。我一个朋友还讲了个笑话，说是有个老板得了抑郁症，不得已离开岗位去修养身体，一年之后回来，没想到企业业绩已经翻了几倍。这种是个案，所有要素都凑巧了，才有这种奇观，大可不必放大化。

　　我能理解老板们的焦虑，否定自己也是一种自谦，值得尊重。但矫枉过正却要不得，至少不应该被颠覆掉常识。一个组织，是成员协同完成目标的机构，必然有人发声来指挥，而指挥不到的地方就需要授权。顶层指挥的意义首先就不能否定掉，脱离了这个属性，就不是组织了。现实中，真有胆肥的老板无限授权，最后的结果其实都是不好的。

　　进一步看，即使增加授权也需要在规则之内，这样才可以降低风险，确保最大概率的产出。我发现，越大的授权，越需要强力的控制管理系统，这一个方面是能量守恒的。只不过，这种控制管理系统是润物细无声的，是几乎感觉不到的，这就需要制度设计的水平。

　　总之，授权不单纯是一种胸怀，而是一种胸怀基础上的技术。如果授权仅仅是一种胸怀，如果授权就能做好企业，那么，所有的人都能做好企业，放手不就行了？事实上，很多老板是缺乏思考，管不好企业，才用授权作为遮羞布。

　　我的不少老板朋友都在企业内搞过一些形式的创新大会，冠以各种很酷的名称，特别炫目。说白了，就是让员工贡献各种创意，再给一定的权限和资源，让员工带着创意去落地，如果做得不错，还有一笔奖金。其实，除去文案上的创新，这种形式并不新鲜，在国有企业里这个叫“合理化建议”，沿袭多年了。

　　这种做法的问题就在于，假如没有在组织架构和激励机制等方面的设计，所有创新大多数都只会在非主赛道上发生，因为主赛道的资源你撼动不了。

　　这种情况下，即使项目做成了，如何做激励？无非是发放一点项目奖金。那发多少呢？

　　由于没有在主赛道上创造市场价值，发多了老板觉得不划算，发少了员工觉得没诚意。所以，大多企业里，做几次基本就偃旗息鼓了。

　　相比起来，国有企业的合理化建议活动却是一直在做的。原因很简单，国企领导水平高呀，人家了解这一个活动创造的价值有限，有理性预期。

　　四是以为呼唤无边界协作、创业精神、自主管理、先开枪后瞄准等口号就是转型平台型组织。

　　我发现，很多企业很喜欢喊口号，而且是落不了地的口号。其实，口号频出无非是把管理简单化，希望吃特效药、走捷径。更有甚者，凡是有个企业用反常识的“去管理化”作出亮眼业绩，他们就奉为标杆。用这些标杆来给自己的无管理、弱管理壮胆。

　　以奈飞为例，最近一份《奈飞PPT》让整个中国企业界都惊为天人，已经有好多人给我提到这个了，我能说什么，也只有——挺好。

　　大家要记住，好的组织模式不会来自离钱特别近的企业。在这类企业里观察到的所谓“标杆组织模式”，可能是伪因果关系，因为业绩好，你才会觉得他们组织模式特别好。说白了，你钱足够多时，说什么都是对的。举例来说，马爸爸一看就不是帅哥的类型，但人家钱多，看久了也觉得挺帅的，长得太有风格了。

　　上述的若干“假动作”，让企业“一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵”，不仅浪费了资源，更浪费了时间，不仅浪费了时间，更浪费了组织的士气。

　　经过我们多年的实践，我可以很肯定的说，要建设平台型组织，一定需要三个方面的真功夫：

　　一是组织结构日益扁平化，公司开始打破横向的部门边界和纵向的层级，以更多灵活的小经营单元来作战；二是激励机制也在推陈出新，让员工越来越多参与价值创造的分配；三是赋能机制上更是讲究即插即用，要基于业务需求批量复制人才。

　　这里时间有限，我们只谈谈激励机制，给一个穆胜事务所真材实料的模型——PIM矩阵。

　　这个模型的全称是Platform Incentive Mechanism（平台化激励机制），缩写为PIM，这一个名字和漫威世界里“蚁人”的发明者皮姆博士（Dr.Pym）同音。漫画里，此人发明了皮姆粒子，可以让人随意放大缩小，小可以变成蚁人，大可以变成巨人。

　　我设计这个模型的理念是，企业一旦按照PIM矩阵设计出一种平台化激励机制，就可以像皮姆粒子一样，让组织随意放大缩小，小可以让小团队水银泻地，在市场上无孔不入，大可以让全企业协同作战，巨人轻巧跳舞。

　　简单来说，PIM矩阵规定了5个维度的11个要素，认为任何一个平台化激励机制都必须说清楚这11个问题。任何一个没有说清楚，都可能会导致激励目的不能达成，激励体系面临崩塌危险。换句话说，激励设计应该万无一失，堵死所有的“后门”。

　　最后，整体的业绩目标一定要分解到经营单元里的个体，也一定要分解到业绩产出的每个节点。只有如此，每个人在每个阶段才可以获得足够的激励。

　　看似简单，但各位不妨用这种标准去衡量一下自己企业的类似激励方案。我们试过，大量企业的激励方案都是千疮百孔，在矩阵里有要素都是缺失的，或者说，是没有说清楚的。

　　除此之外，这个矩阵还可以导出三个由我设计的关键指标，每个指标的设置不合理，也会导致激励机制的崩塌。

　　这些指标的Baseline是多少？这里就不展开了。可以说的是，我们以此为生，精于此道，已经用若干的样本喂养出了若干Baseline，并且在实践进行了应用，效果还不错。

　　这是一个我们辅导的企业案例。转型前，他们是12个月固定工资加上4个月的工资作为年终奖，几乎是100%的固定薪酬。但我们为他们调整了薪酬结构，将12.5%的薪酬变成跟投投入，换取了诱人的利润分享额度，名义杠杆率达到2.83倍以上。

　　对于企业的直接好处是，薪酬固浮比调整为61%：39%，员工有相当一部分的收入是与公司共同劣后了，心态自然不一样了。在这样的激励下，员工背水一战，认领、冲刺高目标，结果是5个BU中，有4个超额完成了目标，获取了丰厚的利润分享。在过去的奖金激励模式下，这是根本不敢奢望的。

　　这里给大家一个忠告。凡是谈到这些就语焉不详、推三阻四的，多半就没有把平台型组织搞懂。

　　如果一个专家在你面前提到那些假动作，你就问他，“老师，您说得都对，请问我回了企业之后第一件事做什么。”

　　如果这位专家在上述几个维度描述不出具体的画面感，如果他告诉你，“回去之后，你们第一件事就是要重视用户。”那么，他就是不懂。相信我，他只有“假动作”，没有“真功夫”。

　　讲到这里，有人会问，为什么这么多的企业都做出了“假动作”而没有“真功夫”。我感觉，真正的原因是懂经营但不懂管理的老板在操盘组织变革。

　　我相信，老板绝对聪明，他们的逻辑没问题，但如果他们没做过组织架构设计、部门职责梳理、岗位描述、编制核定、薪酬设计、绩效考核等“泥腿子活”，想要把理念落地为方案，不可能！专业的人做专业的事，这一个方面，超强的HR和超强的外部咨询结构，应该双轮驱动，一个都不能少。

　　当然，有的老板舍不得花咨询费，希望自己琢磨一下，把这事做了。这样行不行呢？

　　我讲个小故事。前段时间，我的司机请假一个星期，我就只能自己开车。我认为我技术还可以，驾龄也有十几年了。

　　但我们办公楼里的地下停车场地形特别复杂，不仅通道狭窄，还停满了车。很不幸地，在最后一天，我的车被一个直角弯转角处的消防箱刮花了。

　　我想，车太长、路太窄、我在开电话会、技术不过关等因素都造成这个悲剧，而这一些因素正如激励机制的设计中可能会遇到的难点，林林总总。所以，请专业司机的意义就是在于规避风险，而请专业咨询公司的意义同样在于规避这种风险。

　　当然，还有个前提是看你的“车”究竟贵不贵，擦挂了后你心不心疼。如果你感觉自己的公司就像五菱宏光，价值不高，擦擦更健康，那上面的话当我没说。

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